Erilaistamisen myytti

Kuulen usein strategiakonsulttien sanovan puolitosissaan, että liiketoiminnassa mikään ei ole niin tärkeää kuin välttää ”bulkkibisneksiä”. Ajatuksen takana on se tosiasia, että bulkkituotteiden (esim. raaka-aineiden) markkinoilla erottautuminen on mahdotonta ja tuotot jäävät sitä kautta korkeinaan keskinkertaisiksi. Strateginen ajattelu lähteekin usein liikkeelle juuri tästä: Älä hirtä itseäsi arvoketjun alkupäähän, vaan pyri tuottamaan asiakkaalle enemmän lisäarvoa erilaistamalla (differoimalla) tuotteesi. Konsultit tienaavat omaisuuksia hokemalla yritysjohdolle tätä mantraa. Siispä monen yrityksen johto tekee työtä käskettyä ja ottaa erilaistamisen strategiansa kulmakiveksi. Tuotteet differoidaan vastaamaan täsmälleen asiakastarpeeseen ja asiakkaat ovat tyytyväisiä. Huomattavasti tyytyväisempiä kuin ostaessaan bulkkituotteita. Kaikki vaikuttaakin päällisin puolin hyvältä ja strategia näyttää toimivan. Kunnes joku muistaa kysyä miksi erilaistamisstrategia alun perin valittiin. Toinen vastaa, että tietysti siksi, jotta vältettäisiin bulkkibisneksen heikot tai maksimissaan keskinkertaiset tuotot ja päästäisiin nauttimaan erinomaisesta kannattavuudesta. Tässä kohtaa niin konsulttien, yritysjohdon kuin sokeasti yrityksen uuteen strategiaan uskoneiden sijoittajienkin hymy useimmiten hyytyy. Ongelma nimittäin on se, ettei erilaistaminen toimikaan. Se kyllä lisää asiakkaan tyytyväisyyttä, muttei yrityksen kannattavuutta. Tässä merkinnässä paljastan mistä tämä johtuu ja mitä erilaistaminen vaatii rinnalleen, jotta poikkeuksellisen hyvät tuotot ovat mahdollisia.

Erilaistaminen pitää yrityksen poissa massamarkkinoilta ja tarjoaa keinon niche-markkinalle siirtymiseen, mutta se ei takaa kilpailijoiden pysymistä loitolla. Yritysten ongelma ei siis loppujen lopuksi ole differoinnin puute, vaan kilpailu, joka pyritään välttämään differoinnilla. Miksei tuotteen erilaistaminen kuitenkaan poista kilpailua? Lähestytään asiaa käytännön kautta ja otetaan tarkasteluun jo klassiseksi esimerkiksi muodostunut matkapuhelintoimiala. Nokian historian parhaina vuosina 2000-luvun ensimmäisellä vuosikymmenellä maailmassa tuskin oli montaakaan yhtä hyvin erilaistettua tuotetta kuin yhtiön matkapuhelin. Nokian kohdalla erilaistaminen liittyi niin brändiin, tuoteominaisuuksiin kuin valikoimaankin. Esimerkiksi vuonna 2001 Nokia kertoi yleiseksi tavoitteekseen ”brändin laajentamisen ja differoinnin koko tuotetarjonnassa”. Eikä kukaan voi kieltää ettei Nokia olisi tuolloin tavoitteissaan onnistunut. Nokian tuote oli markkinoilla ylivoimainen ja yhtiön brändi komeili Forbesin TOP10-listalla useana vuonna peräjälkeen. Toimialan poikkeuksellisen hyvä kannattavuus kuitenkin tarjosi uusille yrittäjille kannustimen tulla peliin mukaan. Kun peli on avoin kaikille, alkavat ongelmat.

Prosessi, jonka aikana korkeat tuotot pikkuhiljaa katoavat, on suoraviivainen. Matkapuhelintoimialalla prosessi käynnistyi ensin alasegmentin puhelimissa (peruspuhelimissa) vuoden 2007 aikana, kun aasialaiset valmistajat (kiinalaisen ZTE:n johdolla) aloittivat markkinoiden valloituksensa. Vielä vuonna 2006 viiden suurimman toimijan yhteenlaskettu markkinaosuus oli peräti 86 %, mutta vuoteen 2010 mennessä se oli laskenut 63 prosenttiin. Alasegmentissä differoinnin aste oli matalampi, mutta ei mennyt kauaakaan, kun kilpailu alkoi kiristyä myös yläsegmentissä (älypuhelimissa). Ohjelmisto- ja palvelukehitys loivat näiden alojen erikoisosaajille mahdollisuuden tulla toimialalle entistä differoidummilla tuotteillaan. Älypuhelimissa johtavien yritysten eturintama alkoi muodostua Applen, Rimin ja Googlen varaan ja Nokia putosi pian kelkasta.

Jos matkapuhelimet olisivat olleet differoimattomia ”bulkkituotteita”, uusien tulokkaiden astuminen markkinoille olisi johtanut hintojen merkittävään laskuun. Halpamalleissa näin jossain määrin tapahtuikin, mutta älypuhelimissa, joissa differointi oli vallitseva strategia kaikilla toimijoilla, kiristynyt kilpailu ei vaikuttanut hintoihin. Strategiavalinnasta johtuen uudet yritykset ylläpitivät toimialalla premium-hinnoittelua eikä vanhoilla toimijoilla ollut tarvetta hintakilpailuun. Mutta koska kuluttajilla oli nyt entistä enemmän vaihtoehtoja tarjolla, Nokian ja muiden vanhojen yhtiöiden markkinaosuudet romahtivat. Koska Nokian erilaistamisstrategiasta johtuvat suuret kiinteät kustannukset (tuotekehitys, myynti ja markkinointi, jakeluverkon ylläpito) eivät joustaneet myyntivolyymien ja liikevaihdon laskiessa, puhelinten valmistuksen yksikkökustannukset ponnahtivat tasolle, jolla ”ylisuurista” tuotoista ei enää näkynyt jälkeäkään.

Tämä prosessi, jossa hinnat pysyvät ennallaan samaan aikaan kun myynti laskee ja kiinteät yksikkökustannukset nousevat, eroaa prosessista, joka on tyypillistä hintaherkillä bulkkitoimialoilla. Mutta lopullinen vaikutus yhtiöiden kannattavuuteen on täsmälleen sama. Ei siis riitä, että yhtiö saa erilaistamisen ansiosta asiakkaansa maksamaan tuotteistaan enemmän. Hetkelliset ”ylituotot” katoavat nopeasti, ellei erilaistamiseen liity jotain sellaista, mikä pitää uusien tulokkaiden ja korvaavien tuotteiden uhkan poissa. Kuka tahansa kykenee esimerkiksi brändäämään tuotteensa, kunhan on riittävästi pääomaa markkinointiin. Myös kuka tahansa voi panostaa tuotekehitykseen yhtä paljon kuin kilpailijansa, jos rahoitusta on saatavilla. Ja sitähän on, kun toimialan tuotto-odotukset ovat korkeat. Erilaistaminen (ja siihen liittyvä pääoman hankinta) ei siis ole ongelma ja kaikki kykenevät siihen. Kun kaikilla on mahdollisuus tehdä samalla tavalla, kilpailu kiristyy ja ylituotot katoavat ennemmin tai myöhemmin.

Yllä kuvattuun viitaten, erilaistamisstrategia toimii vain, jos yritys onnistuu ”vangitsemaan” asiakkaansa. Tällaiset ns. vangitut asiakkaat ovat uskollisia eivätkä siirry kilpailijalle edes houkuttelevien tarjousten tai lisäetujen perässä. Asiakasuskollisuudella luonnollisesti on rajansa, mutta tämä ei poissulje uskollisuuden mukanaan tuomaa etua alalla olevan yhtiön näkökulmasta. Uusien tulokkaiden on tehtävä merkittäviä lisäpanostuksia (enemmän markkinointia, tuotekehitystä, asiakassuhteenhoitoa, jakeluverkon hallintaa), jolloin niiden kiinteiden kustannusten taso nousee suuremmaksi markkinoilla jo olevaan ja uskollisen asiakaskunnan omaavaan yritykseen nähden. Asiakkaansa ”vanginneen” yhtiön kilpailuetu on siis ilmeinen.

Mistä sijoittaja voi tunnistaa onko jollakin yhtiöllä uskollisia asiakkaita? Ehkä paras keino on selvittää aiheuttaako yhtiön tuote riippuvuutta (joko fyysistä tai henkistä) tai muodostuuko tuotteen käyttö asiakkaalle helposti tavaksi. Kuten kaikki tietävät, esimerkiksi tupakointi aiheuttaa riippuvuuden ja tietyn brändin suosiminen on tapa. Kun tuotteen ostotiheys on riittävän tiheä (tyypillisesti kertakulutushyödykkeissä), tapa alkaa muodostua addiktoiviin tuotteisiin jo melko nopeasti. Myös kolan ystävillä on omat suosikkibrändinsä. Esimerkiksi Coca-colan kilpailuetu ei loppupeleissä ole brändi, vaan asiakkaiden uskollisuus, jonka saavuttaminen on vaatinut brändi-investointien lisäksi tuotteen, jonka käytöstä voi muodostua asiakkaalle tapa. Jos tuotteen uusintaostoja tehdään harvakseltaan (kestokulutushyödykkeet), tapaa ei tyypillisesti pääse muodostumaan. Tästä syystä esimerkiksi autonvalmistajat eivät brändäyksestään huolimatta saavuta riittävää asiakaslojaaliutta eikä toimialan tuotoissa ole kehumista. Lisäksi sijoittajan on syytä huomioida, että tapa liittyy aina yhtiön yksittäiseen tuotteeseen tai yksittäiseen brändiin, ei koko tuoteportfolioon. Jos asiakkaalle on muodostunut tavaksi käyttää Unileverin Pepsodent-merkkistä hammastahnaa, se ei tarkoita, että hän suosisi yhtiön brändeistä myös Axen deodoranttia.

Asiakkaiden erilaisten tapojen tunnistaminen toimii sijoittajalle apuna asiakasuskollisuuden selvittämisessä erityisesti B2C-markkinoilla. Kun sijoittaja tutkii B2B-markkinoilla toimivia yhtiöitä, kannattaa hänen kiinnittää huomiota erityisesti tuotteen ”etsimiskustannusten” suuruuteen. Jos asiakasyritykselle on kallista ja aikaa vievää alkaa etsiä uusia toimittajia, hän tyytyy mieluiten tuttuun ja turvalliseen. Mitä monimutkaisempi tuote tai palvelu on kyseessä, sitä suuremmaksi etsimiskustannukset muodostuvat. Esimerkiksi useiden asiantuntijapalveluiden vertaileminen on vaikeaa, joten asiakkaan ollessa edes kohtuullisen tyytyväinen nykyiseen palveluntarjoajaansa, hän säilyy uskollisesti asiakkaana.

Summa summarum: Tuotteen erilaistaminen (esim. brändimarkkinoinnilla tai tuotekehityksen keinoin) ei pelkästään takaa millekään yhtiölle erinomaista kannattavuutta, vaikka asiakas olisi valmis maksamaan tuotteesta selvästi enemmän kuin erilaistaminen yritykselle kustantaa. Niin kauan kun erilaistamistoimenpiteisiin vastaaminen on mahdollista kaikille muillekin, ne eivät tarjoa mitään etua niitä ensimmäisenä suorittavalle yhtiölle. Kun kaikki erilaistavat eli lisäävät kiinteitä kustannuksiaan, koko toimialan kannattavuus heikkenee, eikä kukaan hyödy, päinvastoin. Vain silloin kun erilaistamiseen liittyy asiakasuskollisuuteen perustuva asiakkaan vangitsemisefekti, yritys kykenee luomaan pitkäkestoisia ja poikkeuksellisen kannattavia asiakassuhteita.

R.W.

_______________

Kirjoittaja omistaa tekstissä mainituista yhtiöistä Nokiaa.

Sijoitusneuvonta on luvanvaraista toimintaa. Tässä blogissa esitetyt ajatukset eivät ole sijoitusneuvoja. Kukaan ei voi antaa oikeita neuvoja tuntematta sijoittajan taloudellista tilannetta, sijoitushorisonttia, riskinsietokykyä tai muita hänen sijoitussuunnitelmansa yksityiskohtia. Pelkästään blogin välityksellä ei ole myöskään mahdollista käsitellä sijoituskohteita sillä tarkkuudella kuin jokaisen sijoittajan tulisi tehdä ennen sijoituspäätöksen tekoa.

Kuvalähde: 7pennies.wordpress.com