Nordnet Blogi

Mistä tunnistaa yhtiön kilpailuedun?

Laatuyhtiöihin keskittyvässä sijoitusstrategiassa, jota kohti olen omaa strategiaani viime vuosien aikana viilannut (kuten mm. tässä blogimerkinnässä kerron), on erityisen keskeistä pyrkiä tunnistamaan yhtiöiden kilpailuetuja (competitive advantages). Peruslähtökohdiltaanhan laatuyhtiöstrategia on äärimmäisen yksinkertainen: 1) tunnista omasta sijoitusavaruudestasi (eli markkinoilta joilla toimit) kaikki kilpailuedun (ja mieluiten kestävän kilpailuedun) omaavat yhtiöt, 2) suorita yhtiöiden arvonmääritys saadaksesi selville millä hinnalla yhtiöitä tulee ostaa oman tuottovaatimuksen täyttääksesi, 3) odota makrotaloudellisia tai väliaikaisia yhtiökohtaisia ongelmia, 4) aloita osto-ohjelmat valitsemissasi laatuyhtiöissä osakekurssien laskiessa sopivalle tasolle. Olen kirjoittanut paljon erityisesti kohdasta 2, mutta vähintään yhtä tärkeän kohdan 1 käsittely on jäänyt blogimerkinnöissä vähemmälle huomiolle. Useissa kirjoituksissani aihetta on sivutta perehtymättä siihen kuitenkaan syvällisemmin.

Kilpailuedun analysointi mm. Porterin toimiala- ja kilpailuanalyysien avulla on aiheena hyvin laaja ja siitä on kirjoitettukin paljon. Itse suosin porterilaista melko teoreettista, mutta käytäntöönkin hyvin soveltuvaa lähestymistapaa omissa analyyseissani. Rakennan kilpailuetuanalyysini useimmiten ns. ”viiden voiman analyysin” (five forces analysis) pohjalle. Porterin teoriat saattavat useimmille tuntua hankalilta, mutta onneksi myös yksinkertaisempia ja suoraviivaisempia viitekehyksiä löytyy. Warren Buffett puhuu usein vallihaudasta (moat). Hänen mukaansa kestävä kilpailuetu voidaan rakentaa vain muodostamalla liiketoiminnan ympärille ”vallihauta”, joka estää kilpailijoiden tulon markkinoille. Buffettin lähestymistapa on yksinkertaisuudessaan oivallinen. Mutta miten tällainen vallihauta oikein rakennetaan ja mistä sijoittaja tunnistaa sen olemassaolon? Entä miksi vallihaudan omaavat yhtiöt kykenevät tekemään jatkuvasti erinomaista tuottoa sijoitetulle pääomalle? Näihin kysymyksiin ei useinkaan saa suoria vastauksia. Tai, jos saa, eivät vastaukset monestikaan ole tyydyttäviä. Puhumattakaan väärinkäsityksistä, joita kilpailuetu-keskusteluissa monesti tulee esille. Tämän kerran kirjoituksessa pyrin antamaan suoria vastauksia edellä esitettyihin kysymyksiin ja korjaamaan muutaman aiheen ympärillä vellovan väärinkäsityksen.

Aloitetaan niistä vallihautaan ja kilpailuetuun liittyvistä väärinkäsityksistä.

Väärinkäsitys 1: Yrityksen vahvuudet luovat sen liiketoiminnalle vallihaudan ja sitä kautta kilpailuedun

Tähän asti uraa saamani oma kokemus muutaman suuryrityksen palveluksessa vahvistaa edellä kuvatun väärinkäsityksen hyvin yleiseksi. Usein ylimmän johdon powerpoint-kalvoilla komeilevat kilpailuetu-tekijöinä asiat, jotka tunnistan yhtiössä työskentelevänä ihan ”tavallisiksi” vahvuuksiksi. Se, että yritys on hyvä jossakin (esim. palvelut ovat laadukkaita, tuotetarjooma on monipuolinen, toimitusajat ovat lyhyet) ei tarkoita sitä, että se olisi parempi kuin kilpailijat. Vahvuuksien varaan voidaan toki rakentaa kilpailuetu, mutta ne eivät itsessään takaa kilpailijoilta suojaavaa vallihautaa. Strategisten vahvuuksien varaan rakennettu kilpailuetu edellyttää myös oikeanlaisia kyvykkyyksiä (mm. osaaminen, kokemus, yrityskulttuuri) strategian implementointiin ja ylläpitoon sekä oikeanlaisen asemoitumisen arvoketjussa (alkupään toimijan on vaikea asemoida itsensä differoitujen high-end –tuotteiden tarjoajaksi, kuten esim. Rautaruukin kohdalla olemme voineet huomata).     

Väärinkäsitys 2: Loistava yritysjohto takaa yritykselle kilpailuedun

Huolimatta siitä kuinka hyvä toimitusjohtaja tai johtoryhmä yrityksellä on, se ei voi menestyä vääränlaisissa olosuhteissa. Elinkaarellaan laskuvaiheessa olevalla toimialalla operoivaa yritystä ei voi kääntää menestystarinaksi edes maailman paras johtaja. Heikko johtaja voi tuhota keskinkertaisen ja hyvänkin liiketoiminnan ja hyvä johtaja voi saada hyvän ja keskinkertaisen bisneksen todelliseen lentoon, mutta surkeaa bisnestä ei pelasta kukaan tai mikään. En väitä ettei loistava johtaja (esim. Matti Alahuhta) yhdistettynä loistavaan liiketoimintaan (esim. hissien valmistus ja huolto) voisi ajan saatossa muodostaa kilpailuedun määritelmään kolahtavaa yhdistelmää, mutta mitään takeita siitä, että sama johtaja onnistuisi heikommassa bisneksessä (esim. malmien louhinta maankuoresta) ei ole.    

Väärinkäsitys 3: Erinomaiset tuotteet luovat yritykselle vallihaudan, jonka yli kilpailijat eivät pääse

Maailmalta ja Suomestakin voi löytää lukuisia esimerkkejä siitä, kuinka erinomaiset tuotteetkaan eivät takaa kestävää kilpailuetua (etenkään B2C-markkinoilla). Tyypillisesti tietyt tuotteet ovat muodissa vain jonkin aikaa, kunnes markkinoille tulee jotain uutta, mikä herättää kuluttajien mielenkiinnon. Jo klassiseksi esimerkiksi on muodostunut Nokian matkapuhelimet, jotka olivat erinomaisia, mutta joista Apple ja joukko Android-valmistajia, Samsung etunenässä, ajoivat ohi oikealta ja vasemmalta. Etenkin toimialoilla, joiden liiketoimintaympäristön muutosnopeus on suuri, riski huipputuotteiden nopeasta myynnin laskusta kasvaa. Esim. teknologioiden nopea kehitys on yksi tällainen toimintaympäristön riksitekijä. Riskin määritelmän mukaisesti kehityksestä voi olla hyötyä (jos yritys on itse kehityksen kärjessä), mutta myös haittaa (jos yritys ei kykene panostamaan resursseja tuotekehitykseen).      

Väärinkäsitys 4: Markkinajohtajuus on varma merkki vallihaudasta ja kilpailuedusta 

Markkinajohtajuus on ehdottomasti suuri etu, mutta voimakkaasti kilpailluilla aloilla sekään ei luo riittävän suurta vallihautaa yrityksen ja sen kilpailijoiden väliin. Markkinajohtajuus saattaa esimerkiksi tuoda yritykselle mittakaavaetua, uskottavuutta asiakkaiden silmissä (kasvattaa brändiarvoa) tai verkostovaikutuksia (suuri määrä olemassa olevia asiakkaita hyödyttää sekä vanhoja että uusia asiakkaita), mutta se ei itsessään takaa kilpailuetua. Esimerkkeinä voidaan mainita Netscape (verkkoselaimet) tai IBM (PC:t). Markkinajohtajuudesta huolimatta Netscape Navigator hävisi taistelun Microsoftin Internet Explorerille ja IBM joutui myymään kuihtuvan PC-liiketoimintansa Lenovolle.

Väärinkäsitys 5: Operatiiviset tehokkuusohjelmat luovat vallihaudan ja kilpailuedun  

Läskiä lehmää voi leikellä ja paloitella, kunnes luu tulee vastaan. Myöskään millään yrityksen tehokkuusohjelmalla ei voi karsia kustannuksia loputtomasti. Kun ylimääräinen läski on leikattu, mitään ei ole tällä saralla enää tehtävissä. Nykypäivänä jokainen yritys pyrkii tehostamaan toimintaansa mitä erilaisimmilla tavoilla, jolloin etu katoaa nopeasti. Tästä huolimatta olen törmännyt yritysjohdon presentaatioihin, joissa luodaan sijoittajille mielikuvaa käynnissä olevan säästöohjelman mullistavasta taloudellisesta vaikutuksesta. Totta kai turhien kustannusten karsinta on hyvä asia, mutta se ei ole mitenkään poikkeuksellinen toimenpide eikä sen avulla erotuta kilpailijoista. On täysin eri asia, jos yritys kykenee mittakaavansa turvin saavuttamaan kustannusjohtajan aseman (esim. Wal-Mart). Tätä ei kuitenkaan saavuteta toinen toistaan seuraavilla tehostamisohjelmilla, vaan strategisella valinnalla ja sitä tukevilla kyvykkyyksillä.

Jos yrityksen vahvuudet, loistava johto, erinomaiset tuotteet, markkinajohtajuus tai tehokkuusohjelmat eivät takaa kilpailijat loitolla pitävää vallihautaa, miten kilpailuetu sitten saavutetaan. Morningstarin Pat Dorsey esittelee kirjassaan The Little Book That Builds Wealth erilaisia tapoja, joilla vallihauta oikeasti voidaan rakentaa (suosittelen tutustumaan teokseen tai katsomaan vähintäänkin Dorseyn kollegan Paul Larsonin haastattelun, joka tiivistää kirjan ydinviestin). Joiltakin osin Dorseyn keinovalikoima vaatii oman kokemukseni mukaan pientä ”tuunausta”, joten alla oma modifioitu versioni keinoista, joiden avulla yrityksen liiketoimintaa suojaava vallihauta rakentuu erinomaisen tehokkaasti (listan ei ole tarkoitus olla kaikenkattava tai paremmuusjärjestyksessä):

– Yritys omistaa ainutlaatuista aineetonta pääomaa

– Yritys saavuttaa johtavan aseman markkinoilla, joilla tuotteen vaihtamiskustannukset ovat suuret

– Yritys on selkeä markkinajohtaja liiketoiminnassa, jossa liiketoimintamalli perustuu ns. ”verkostovaikutuksiin”

– Yritys toimii suuressa mittakaavassa      

Käydään seuraavaksi läpi jokaista kohtaa hieman tarkemmin omakohtaisin esimerkein höystettynä. Jokainen kohta voidaan perustella fundamentaalisesti, jonka jälkeen voimme jättää omaan arvoonsa sellaiset yritysjohdon esitykset, joissa itsellä mukamas olevaa kilpailuetua perustellaan täysin tekaistuilla väitteillä. Laatuyhtiöstrategiaa noudattavan sijoittajan on äärimmäisen tärkeä kyetä tunnistamaan aidot kilpailuedut tekaistuista kilpailueduista.

Kilpailuedun lähde 1: Yritys omistaa ainutlaatuista aineetonta pääomaa  

Aineeton pääoma käsittää pääasiassa erilaisia immateriaalioikeuksia. Selkein esimerkki ovat patentit, jotka estävät muita yrityksiä kopioimasta olemassa olevia tuotteita. Patenttien avulla yritys voi kuitenkin luoda vain väliaikaisen kilpailuedun, sillä kaikki patentit raukeavat jossain vaiheessa. Esim. suomalainen lääkeyhtiö Orion painii parhaillaan patenttien raukeamiseen liittyvien ongelmien kanssa. Sitä vastoin esimerkiksi Revenion Icare-liiketoiminta (silmänpainemittausliiketoiminta) saa nauttia vielä pitkään patenttien tuomasta kilpailuedusta. Samaan aikaan yhtiöllä on aikaa kehittää teknologiaetumatkaansa muihin, joten patenteista on myös välillistä hyötyä.

Toinen aineettoman pääoman piiriin lukeutuvista resursseista, joilla vallihauta ja kilpailuetu voidaan saavuttaa, on brändi. Sen rakentaminen vaatii kuitenkin merkittäviä taloudellisia panostuksia markkinointiin sekä aikaa, sillä mikään huippubrändi ei synny hetkessä. Klassisia esimerkkejä brändi-kilpailuedulla ratsastavista yhtiöistä löytyy niin B2C- (esim. Coca-cola) kuin B2B-markkinoilta (esim. IBM). Brändiin perustuva kilpailuetu on tyypillisesti pitkällä aikavälillä kestävämpi kuin patentteihin perustuva etu (juuri patenttien raukeamisen takia), mutta sekin voi joskus murtua kuten Nokian kohdalla olemme havainneet (Nokia ei tosin missään vaiheessa ole ollut saman tason brändi kuin esim. Coca-cola ja IBM).

Kun pureudumme hieman syvemmälle kilpailuedun anatomiaan, voimme erottaa kustannus- ja kysyntäedun toisistaan. Patentit edustavat ainutlaatuista aineetonta pääomaa, joka tarjoaa yritykselle molemmat yllä mainitut edut. Kustannusetu voi muodostua esimerkiksi itse kehitetystä poikkeuksellisen tehokkaasta tuotantoprosessista (johon yrityksellä on patentti). Tässä tapauksessa patentti siis suojaa vain valmistusprosessin, ei välttämättä itse lopputuotetta. Kysyntäetu puolestaan perustuu suoraan siihen, etteivät kilpailijat saa myydä vastaavaa tuotetta, jolloin koko potentiaalinen kysyntä kohdistuu patentinhaltijalle.

Ainutlaatuisen aineettoman pääoman ansiosta saavutettu kustannus- ja kysyntäetu luo siis selkeän vallihaudan yrityksen ympärille. Samoille markkinoille tulolle on esteitä (barriers to entry). Patentit ovat juridinen este kun taas brändi on loppujen lopuksi markkinoinnillinen (ja sitä kautta taloudellinen) sekä ajallinen este (brändin rakentaminen vie kauan aikaa).

Kilpailuedun lähde 2: Yritys saavuttaa johtavan aseman markkinoilla, joilla tuotteen vaihtamiskustannukset ovat suuret

Vaihtamiskustannukset tarkoittavat kertaluonteisia kuluja, jotka asiakas joutuu maksamaan vaihtaessaan toimittajasta toiseen. Tyypillisesti vaihtamiskustannukset liittyvät nimenomaan B2B-markkinoille. Usein yrityksille tulee kalliiksi vaihtaa esimerkiksi ICT-ulkoistuskumppania, jolloin mieluummin pysytään vuosia saman toimittajan asiakkaana, kuin vaihdetaan kumppania vuoden välein. Myyjäyrityksen kannalta ihanteellisimmassa tilanteessa sillä on johtava markkina-asema sellaisissa tuotteissa tai palveluissa, joissa vaihtokustannukset ovat asiakkaalle suuret. Pelkkä markkinajohtajuus tai pelkkä tarjooma, jossa vaihtokustannukset ovat suuret, ei riitä, mutta näiden yhdistelmä takaa lähes kestävän kilpailuedun. IBM on edellisen kohdan tapaan myös tässä katsannossa erityisen hyvä esimerkki.

Suuret vaihtamiskustannukset luovat yritykselle kohdassa 1 esitettyyn viitekehykseen liittyen kysyntäedun. Tämä etu tulee käytännössä siitä, että alalle pyrkivä uusi kilpailija tai muut alalla olevat joutuisivat painamaan hintansa alle yksikkökustannuksen, jotta markkinajohtajan asiakkaat siirtyisivät ostamaan niiltä. Johtava yritys voi myydä tuotteitaan preemiolla ja kysyntää riittää silti. Uusien tulokkaiden tai markkinoilla olevien kilpailijoiden pieni alennus markkinahintaan nähden ei riitä asiakkaille koituvien vaihtokustannusten takia.      

Kilpailuedun lähde 3: Yrityksellä on johtava asema liiketoiminnassa, jossa liiketoimintamalli perustuu ns. verkostovaikutuksiin

Verkostovaikutus tarkoittaa taloustieteessä tilannetta, jossa tuotteen tai palvelun kulutuksesta saatava hyöty riippuu sitä käyttävien kuluttajien lukumäärästä. Positiivisen vaikutuksen tapauksessa, jokainen uusi kuluttaja lisää nykyisten kuluttajien saamaa hyötyä. Klassinen esimerkki on puhelin, jonka hyödyllisyys riippuu siitä, kuinka monelle ihmiselle voi soittaa.

Verkostovaikutuksilla kilpailuetua hakevista yrityksistä voidaan mainita mm. Facebook, eBay ja Microsoft (tietokoneiden käyttöjärjestelmät). Facebook ei periaatteessa ole ominaisuuksiltaan, käyttökokemukseltaan tai muiltakaan teknisiltä elementeiltään mitenkään erikoinen sosiaalisen median portaali. Facebookin etu ei siis perustu siihen, ettei kukaan muu osaisi rakentaa samanlaista mediaa. Varteenotettavia kilpailijoita (ehkä Google+ -palvelua lukuun ottamatta) ei ole näkynyt nimenomaan verkostovaikutuksen luoman kilpailuedun takia (LinkedIniä en pidä Facebookin suorana kilpailijana, sillä kyseessä eivät ole substituutit, vaan esim. LinkedInin käyttäjä on usein aktiivinen myös Facebookissa). Facebook on saavuttanut käyttäjämäärässä kriittisen massan ja jokainen uusi käyttäjä lisää aikaisempien käyttäjien hyötyä. Käyttäjät eivät halua siirtyä muihin vastaaviin palveluihin, koska ne eivät ole yhtä suosittuja ja Facebookin maksavat asiakkaat eivät halua mainostaa muualla, sillä siellä ei ole riittävästi kohderyhmää. Näin syntyy Facebookin kannalta positiivinen kierre, jossa jokainen uusi käyttäjä vahvistaa sen kilpailuasemaa. Uskallankin väittää ettei yksikään substituuttipalvelun tarjoaja tule syrjäyttämään Facebookin asemaa. Kokonaan toinen juttu on sitten se, kuinka pitkä alan elinkaari tulee olemaan. Ei siis riitä, että on alan ylivoimaisesti paras, jos koko ala kuihtuu.

Verkostovaikutuksessa on myös kyse kysyntäedusta kuten yllä vaihtamiskustannusten tapauksessa.

Kilpailuedun lähde 4: Yritys toimii suuressa mittakaavassa   

Aikaisemmin kuvasin kustannusedun muodostumista valmistusprosessin patentteihin perustuen. Kustannusetu voidaan saavuttaa myös suuren mittakaavan turvin. Kun toimialalla menestyminen riippuu yritysten toiminnan mittakaavasta, uusien tulokkaiden on investoitava suureen kapasiteettiin (jota ei todennäköisesti edes saada täysimääräisesti käyttöön heti) tai tyydyttävä toimimaan pienimuotoisesti, jolloin suurempien toimijoiden kustannusetu säilyy (suuret toimijat valmistavat tuotteita edullisemmin yksikkökustannuksin mittakaavansa turvin). Mittakaavaetu voidaan saavuttaa tyypillisesti suurilla tutkimus ja kehitys -investoinneilla (esim. lääketeollisuudessa) tai suurilla aineellisilla resursseilla, kuten koneilla ja laitteilla (esim. telekommunikaatioteollisuudessa). Maailman paras mittakaavaetua hyödyntänyt yhtiö lienee kuitenkin Wal-Mart, joka kykenee suuren skaalansa ansiosta neuvottelemaan hyvin edulliset ostohinnat tuotteilleen. 

Kuten todettu, kaikki neljä yllä kuvaamaani esimerkkiä johtaa loppujen lopuksi kustannus- tai kysyntäetuun. Näiden kilpailuetujen varaan rakennettu vallihauta estää uusien kilpailijoiden tulon markkinoille, jolloin markkinatoimija/-toimijat saa/saavat nauttia luonnollisesta monopolista/oligopolista. Vallihaudan merkitys korostuu erityisesti nousukaudella, sillä ilman sen tuomaa markkinoille tulon estettä uusia kilpailijoita syntyisi runsaasti (kohonneiden tuottojen perässä, ROI suurempi kuin WACC) ja tuotot laskisivat nopeasti ”normaalitasolle” (eli vastaamaan pääoman kustannusta).

Differoitujen tuotteiden markkinoilla toimivan yrityksen, jolla ei ole vallihautaa, kohdalla pääoman tuotot laskevat kysyntäkäyrän siirtyessä vasemmalle (vähemmän myyntiä tietyllä hinnalla).

 

 

Kuva 1. Ei vallihautaa – differoitujen tuotteiden markkinat.

 

Bulkkituotteiden markkinoilla tasapaino haetaan luonnollisesti hinnan kautta (tarjonnan kasvaessa hinnat laskevat).

 

Kuva 2. Ei vallihautaa – bulkkituotteiden markkinat.

 

Kun yrityksellä on ympärillään vallihauta, edellä kuvattua pääoman tuottojen normalisoitumista ei tapahdu, vaan yritys tekee jatkuvasti pääoman kustannuksen ylittävää tuottoa. Jos vallihauta perustuu kustannusetuun, markkinoille pyrkivien yksikkökustannuskäyrä asettuu kysyntäkäyrän yläpuolelle, jolloin tuotot jäävät alle pääoman kustannuksen eikä markkinoille tulo kannata.

 

Kuva 3. Vallihauta – kustannusetu.

 

Jos vallihauta perustuu kysyntäetuun, markkinoille pyrkivien kysyntäkäyrä jää kustannuskäyrän alapuolelle eikä markkinoille tulo kannata.   

 

Kuva 4. Vallihauta – kysyntäetu.

 

Kuten yllä kuvatusta voidaan havaita, ilman vallihautaa toimivien yhtiöiden kohdalla kilpailudynamiikka tasapainottaa suhdanteita eikä huippusuhdanteen tuomista keskimääräistä paremmista tuotoista voida nauttia kovin kauaa. Sijoittajan yöunet eivät ole kovin sikeitä tällaisten yhtiöiden kyydissä. Bulkkituotteiden markkinoilla nousukausi (mikä mahdollistaa alan parhaille toimijoille hetkellisen kyvyn luoda taloudellista lisäarvoa) tuo mukanaan uusia kilpailijoita, jonka myötä tarjonta kasvaa ja hinnat laskevat kuvan 2 mukaisesti. Näin pääomakustannuksen ylittävät tuotot katoavat. Markkinoille ei ole tämän jälkeen enää tulijoita ja heikoimmat alkavat yksi toisensa jälkeen mennä konkurssiin. Tarjonta supistuu ja hinnat alkavat taas nousta. Tämä on normaali suhdannekierto bulkkialoilla, kuten kaivosteollisuudessa. Esimerkiksi Talvivaaran kohtaloa ei siis ole syytä hämmästellä mitenkään erityisen dramaattisena. Kaivosteollisuudessa hintojen laskiessa vain parhaat jäävät henkiin eikä Talvivaara valitettavasti ole ollutkaan yksi niistä (itsekin pitkään uskoin asian olevan toisin).  

Differoitujen tuotteiden markkinoilla, kuten esimerkiksi luksushyödykkeissä, hinnat eivät jousta, vaan tasapainottuminen tapahtuu kysynnän kautta kuvan 1 mukaisesti. Jonkin aikaa kestänyt noususuhdanne ja kasvanut kysyntä tuovat alalle uusia tulokkaita, jolloin jokainen alan toimija myy jatkossa vähemmän (ellei markkina kasva yhtiöiden markkinaosuuksien laskua nopeammin). Heikoin toimija putoaa leikistä pois siinä vaiheessa, kun laskeneen kysynnän myötä kohoavat yksikkökustannukset ylittävät tuotteen hinnan. Parhaat yritykset alkavat taas pikku hiljaa kasvattaa myyntiään pelistä pudonneiden kilpailijoiden kustannuksella ja suhdanne kääntyy.

Vallihaudan omaavien laatuyhtiöiden matkassa sijoittaja sitä vastoin voi nukkua yönsä rauhassa. Vallihauta estää uusien kilpailijoiden tulon markkinoille, jolloin sijoittaja voi nauttia keskimääräistä paremmista tuotoista pitkään. Sen lisäksi, että laatuyhtiöiden pääoman tuotot ovat paremmat, ne ovat myös tasaisemmat, sillä vallihauta tasoittaa edellä kuvattuja suhdannekierron negatiivisia vaikutuksia.

Ennen kuin ryntäät ostamaan vaikkapa tässä kirjoituksessa esimerkkeinä mainittuja laatuyhtiöitä, on syytä muistuttaa, ettei laatuyhtiökään ole hyvä sijoitus, jos hinta on liian korkea. Älä siis unohda huolellista arvonmääritystä ennen ostonapin painamista. Kuten menestyvät sijoittajat tietävät, sijoittaminen on pitkäjänteistä puuhaa ja suurimman osan ajasta hyviä ostokohteita ei löydy. Mutta kun markkina ennemmin tai myöhemmin taas romahtaa, kannattaa olla hereillä. Sitä ennen voit käyttää aikasi vallihautoja omaavien yhtiöiden etsintään ja osto-ohjelmien aloitushintojen laskentaan. Sopivien ostohintojen määrittämisessä käytettävistä työkaluista ja malleista voit lukea kurssiromahdusta odotellessasi vanhoista merkinnöistäni: EVA-malli, FCF-malli, Regressiomalli, P/E-malli.

Jos olet kiinnostunut blogimerkintääni syvällisemmin kustannus- ja kysyntäetujen analyysistä, suosittelen tutustumaan esimerkiksi Bruce Greenwaldin tuotantoon (luentomateriaalit, kirjat: erityisesti teokset Competition Demystified ja Value Investing).

 ________________

Sijoitusneuvonta on luvanvaraista toimintaa. Tässä blogissa esitetyt ajatukset eivät ole sijoitusneuvoja. Kukaan ei voi antaa oikeita neuvoja tuntematta sijoittajan taloudellista tilannetta, sijoitushorisonttia, riskinsietokykyä tai muita hänen sijoitussuunnitelmansa yksityiskohtia. Pelkästään blogin välityksellä ei ole myöskään mahdollista käsitellä sijoituskohteita sillä tarkkuudella kuin jokaisen sijoittajan tulisi tehdä ennen sijoituspäätöksen tekoa.

Kuvalähde: 123rf.com

 

Etkö ole vielä Nordnetin asiakas? Tule asiakkaaksi tästä.

Jos haluat tietää lisää siitä, miten Nordnet käsittelee henkilötietojasi, klikkaa tästä.

2
Jätä kommentti

avatar
uusin vanhin tykätyin
Nimetön
Nimetön
Loistavaa tekstiä. Hyvin jäsennelty ja esimerkeillä maustettu.
Nimetön
Nimetön
Pakko arvostaa pitkiä ja sisältörikkaita tekstejäsi. Jonkun mielestä tekstisi saattavat olla liiankin pitkiä, mutta mielestäni ne ovat juuri sopivia Nordnettiin ja tyydyttävät varmasti tietyn asiakasryhmän tarpeet – on mahtavaa, että kysyntään vastataan tarjonnalla!

Tilaa uutiskirje.

Uutiskirjeen tilaajana saat parhaat tarjoukset ja tuoreet uutiset sähköpostiisi 2–3 kertaa kuussa.

Jos haluat tietää lisää siitä, miten Nordnet käsittelee henkilötietojasi, klikkaa tästä.

Tilaa
Tilaa uutiskirje.
Uutiskirjeen tilaajana saat parhaimmat tarjoukset, tuoreimmat uutiset ja kutsut tapahtumiin sähköpostiisi 2–3 kertaa kuussa.








Jos haluat tietää lisää siitä, miten Nordnet käsittelee henkilötietojasi, klikkaa tästä.
Tilaa
Tilaa uutiskirje.

Uutiskirjeen tilaajana saat parhaimmat tarjoukset, tuoreimmat uutiset ja kutsut tapahtumiin sähköpostiisi 2–3 kertaa kuussa.
Jos haluat tietää lisää siitä, miten Nordnet käsittelee henkilötietojasi, klikkaa tästä.
Tilaa
close-link
Haluatko olla mukana testaamassa uuden palvelumme Beta-versiota? Ilmoittaudu testaajaksi tästä:
Ilmoittaudu testaajaksi

Huomioi, että antamasi sähköpostiosoitteen tulee olla sama, jonka olet rekisteröinyt nordnet.fi -palvelun kohdassa Salkku > Asetukset > Yhteystietoni.